企业经营——竞合之道

作者: 品牌时尚  发布:2020-01-20

   【-经营管理】恐龙因为没有天敌,已经习惯了其它动物见到自己便退避三舍,因此,当面临危险的时候,它们的潜意识神经反应迟钝,几乎没有危机防范意识,最终走向灭绝。同样是遭遇灾难,绝大部分相对弱小的动物却得以存活,原因就是它们都有敌人,敌人训练了他们的机敏性,甚至是第六感,恐龙则因为没有敌人,在慢慢的退化,最终被自然淘汰。有趣的是,当恐龙灭绝以后,一群动物失去了天敌,它们也慢慢开始退化,最终灭绝或丧失了原本的生存能力。比如,鸵鸟、鸸鹋等大型鸟类,因为身体结构决定了他们处于生物界的弱势地位,因此,它们的始祖曾经都可以自由的在天空飞翔,以躲避其它动物的捕杀。但由于恐龙的灭绝,陆地的生物链形态发生了改变,食物也变得异常充足,这些鸟类不必再飞上天空躲避敌人的捕杀,慢慢习惯并开始懒惰地在陆地行走。经过数代的进化(退化),这些鸟类已经不再会飞翔,很多鸟类因为再次出现了天敌却无力逃生或对抗而灭绝。鸵鸟等鸟类虽然没有灭绝,但是再也无法飞上蓝天,那些体积很小的鸟类至今依然能够飞翔,就是因为他们在陆地行走生活的话很容易被其它动物捕杀,甚至很容易被散步的野兽踩死,也因此它们才依然拥有飞翔的本领。生物界有一个共识,那就是没有天敌的动物多半会灭绝,而敌人越强大,其进化速度则越快,适应能力也更强。

  

   动物世界如此,我们人类世界又何尝不是呢。喜欢看武侠影视剧的读者都会有这样的共识:影视剧中大部分的情节都是主人公一开始只是一个很普通的人,即使会武功也没什么了不得的本领,都是在遭遇无数比其强大的对手,一次次失败与超越,最终才成为绝世高手。影视剧是一部浓缩的人生,在现实生活中,在职场里,在企业间的竞争中同样如此,很多时候如果不是强大的竞争对手或危机出现,我们可能永远停留在一个相对较低的水平上,甚至是逐步下滑与消亡。正是强敌与危机让我们振作、觉醒,并发出自己的潜能,走向卓越,至少不会在安逸中死去。孟子曰:“无敌国外患者,国恒亡”,一个国家没有敌人,就会慢慢变得软弱,最终走向灭亡。一个人没有敌人,即使很卓越,也会因为自满而停止努力,慢慢变得平庸。

  

   康熙皇帝在执政60周年的时候设宴祝贺。在宴会上,康熙敬了三杯酒——第一杯酒敬祖母孝庄太后,感谢孝庄教他做人,并辅佐他登上皇位,一统江山;第二杯酒敬众臣和天下万民,感谢众臣齐心协力尽忠朝廷,百姓安居乐业,天下昌盛太平;康熙端起第三杯酒凝重地说:“这第三杯酒敬我的敌人——鳌拜、吴三桂、郑经、葛尔丹,还有明朝的反抗势力。因为,是鳌拜等人让我很小的时候就感受到了危机,学会了如何谋划,是明朝的残余势力和吴三桂让我时刻不忘富国强兵,是他们教会了我怎么治国行兵,是他们逼着我建立丰功伟绩啊。没有他们,就没有今天的我,就没有大清今天的昌盛。我感谢他们!”,这一番话不仅体现了一代帝王的胸襟,更看得出一个明智君主的睿智与哲思。一个强者、一个强大的企业,一个强大的民族或国家,都该有这样的感悟与对敌人的感恩。

  

   美国有这样一句广为流传的谚语:没有一个伟大的敌人,就没有伟大的美国。这一句话道出了美国从建国到拥有国际霸权地位才仅仅用了二百多年的秘密——曾经美国拥有一个世界上最强大的敌人,那就是英国。如果最初没有英国的打压,今天世界上就不会有美利坚合众国。从列克辛顿的第一声枪响,美国就可以和拥有几百年,上千年历史的英、法等强国平起平坐,不到二百年,就坐上了全球霸主的宝座。反倒是如今的美国,因为没有了强大对手之后,慢慢开始变得虚弱,像一个孤独的老人。

  

   在市场中这样的情况更明显,行业的竞争越激烈,发展越迅速。某个行业中如果没有强大对手的竞争,这个行业也很难快速发展,一家独大的行业甚至有毁灭或倒退的危险。以中国的电信业为例,当初“中国电信”独霸市场,导致行业多年间没有任何发展。那时候安装一部电话要托人找关系,长途费没商量,一分钟就是7毛,月租费固定20,还经常有被莫名扣费的情况发生。慢慢大众对电信行业抱怨声,质疑声不断增加,行业的信任危机开始产生。我国于是在2001年进行南北拆分,构成了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通加中国卫星通讯的市场格局。慢慢他们的业务开始重叠,消费者选择权增加,市场开始繁荣,行业开始发展——固话免月租,长途每分钟最低至1角钱,手机由短信发展到彩信,2G发展到3G,4G已经开始酝酿……消费者受益,企业利润也增加,竞争能力不断加强的同时实力也越发壮大。

  

   “联通”与“移动”是相互竞争与相互促进的,“中国电信”与“中国网通”也是如此。在看看其他行业的企业——麦当劳与肯德基、阿迪达斯与耐克、百事可乐与可口可乐、蒙牛与伊利、海尔与海信、奔驰与宝马、宝洁与联合利华......他们能够这样强大,其实很多时候都是对手逼迫的,这一对对欢喜冤家在互相竟跑的过程中把其他人远远甩在了后面,他们促进了行业繁荣。他们既是敌人,又是相互助力的朋友,他们希望超越并战胜对手,但是他们并不希望他们的对手死掉,因为,没有了对手不仅是寂寞的,也是危险的。

  

   蒙牛的崛起大家都清楚,其实他们当初并没有太大的抱负,只是慢慢发现,不能强大到与伊利抗衡,就只有死路一条,于是超速发展,而伊利因为有了蒙牛这个强劲的对手,也开始不断努力,两个企业互不相让,共同成长。曾经蒙牛占了上风,可以制对手于死地的时候,牛根生说:“全国乳业是一家,大家共同发展”,这句话不仅体现出了一个企业家的胸怀,更能看出牛根生的明智。因为中国乳业如果仅剩蒙牛一家独大,那么恐怕也很难长存。很多企业也都在自己对手遭遇灭顶之灾的时候伸出过援手,因为他们懂得什么叫唇亡齿寒。

  

   曾经的IBM因为过于强大,大到组织的规模与财富能够匹敌一个国家,被誉为蓝色的巨人,在全球近200个国家有业务或产品销售,年销售额几百亿美元。但是正由于其过于强大,而没有了敌人、对手,IBM患上了傲慢自大症——内部官僚作风严重,行动迟缓,效率极低,组织臃肿,对市场不闻不问等等,这个蓝色巨人的身体一天天开始变得虚弱,一步步走向坟墓。幸好郭士纳临危受命,改革IBM,改革措施中一项很重要的决策就是增加员工的忧患意识与谦恭的学习态度,加之当时微软、英特尔、戴尔、惠普等竞争对手强势崛起,使IBM在危机来临时重振雄风。

  

   在职场中也是这样,一个优秀的领导者都是经历了与内部、外部对手的不断过招,甚至是遭遇失败后才一点点成长起来的。中国的百年老店很少,百年品牌更是寥寥无几,家族式企业的寿命更是比企业平均寿命值短很多,这正应了中国那句老话:富不过三代。往往父辈在商场上半生戎马拼杀才换来了一份产业,而到了子一辈,富二代根本没遇到过挫折,没吃过苦,更没有敌人与遭受挫折,于是,在接管家业后,根本没法面对内外强大的敌人。中国大部分家族二代接管的企业中,一半以上在5年内倒闭或被兼并、卖掉。父辈们吃了太多的苦,遭遇了太多的敌人,他们不希望子女也重复这些,就给他们以保护,结果这份美好的期望成了子女未来最大的悲哀,没经历过风浪,没有过敌人的他们是那样的脆弱。反观西方的家族式企业,他们也多由子女继承家业,但是,在这之前会让他们从企业的最底层做起,凭能力向上爬,最终在接班的时候如果能力不够,父辈宁可只给孩子留下股权,而不让其执掌家业,而由有能力的外人来接班。很多西方家族企业所有者怕子女在自己的企业工作会享有特权,多会把孩子推出家门,让他们自谋生计。就是这样的做法,让这些准接班人有着比一般人更多的压力,同时也有着更强的能力。所以,西方,甚至是日本,都有很多传承几代,甚至是十几代的老店。

  

   今天的我们,该摒弃就有观念,用客观的视角来重新审视一下我们的敌人了。

  

   深刻了解你的对手

  

   很多企业在产品上挖空心思想花样,在投广告上一掷千金,对消费者非常舍得花钱与下功夫,可是却偏偏不重视一个重要的根本性问题——轻视竞争对手。在市场中重视竞争对手比重视消费者更重要吗?答案是肯定的。因为,如果没了竞争对手,消费者失去了选择余地,自然乖乖购买你的商品,根本不用考虑他们在想什么。因此,无论是打广告还是设计产品,甚至是企业制定战略,都要将竞争对手作为一个重要的考量因素,否则,不能建立在竞争导向上的计划就是纸上谈兵,只是看起来很美。而竞争战略制定的前提则是要对敌人做到充分了解,否则也都没有任何意义。

  

   经济成熟的国家在市场调研上花费的费用是我国企业的几十倍,甚至是几百倍。他们推出一个新产品的调研时间可能长达一年或几年,耗资动则几百万,甚至几千万美元,连投放一个广告都要充分调研论证。而我们的企业多是根据主观的想法,在上网搜集一些资讯即开始制定计划,最多委托调研公司或发些调研问卷。因为投入的费用较少,信息的质量也较低,而且,调研的重点也主要集中在消费者身上,往往忽视了竞争对手的情况。了解“赛局理论”的读者都应该清楚,一个计划或一个新产品的成功不是消费者决定的,而是你的竞争对手。这也是中国企业推出的新产品失败比率要超过欧美企业十几倍的主要原因。失之毫厘,谬之千里,对竞争对手的研究是制定成功计划的第一步,这一步错了,后面的努力在大,投入再多,也是南辕北辙。

  

   轻视敌人与重视敌人

  

   所说的:在战略上藐视敌人,在战术上重视敌人。即要有战胜敌人的信心和勇气,但是不等同于骄傲,在具体对战时要谨慎对待。这样做的好处是既能增强团队士气与信心,又可以做足细节,争取最大的胜算。我们现在很多企业管理者则相反,大的决策上过于谨慎,往往错过机会,但是当实际对战的时候,却又缺乏缜密的计划。或是走入另一个极端——不把敌人放在眼里,盲目乐观,细节上承袭这一思想,轻视敌人。而事实证明,在战术上轻视敌人的结果基本只有失败。因为,鼓舞士气,增强信心只是为自己与将士披上了一件心灵的铠甲,在战场战胜敌人,保住性命,还是要靠着时刻如履薄冰,如临深渊的谨慎态度。

  

   笔者一位朋友的父亲原来开有一家小型规模的工厂,但是在中国加入WTO前夕竟然破产了,原因就是其父亲觉得“入关”以后自己所处行业将遭遇灭顶之灾,他就是太过于在战略上看重敌人了。但是,这并不是使工厂倒闭的直接原因,主要原因是其父亲将这样的忧虑,体现在了经营活动中,比如企业开始收缩,停止扩大生产,不再追加投入,裁减员工等,给人一种工厂马上就要倒闭的感觉。其实他只是想很谨慎地观察情况的发展,并非要关门走人,但是他悲观的思想在企业中蔓延,员工人心惶惶,工作效率开始降低,核心管理团队中有人提早打算,另谋高就,与之合作的企业看到这样的情况也开始担心无法回款,或产品品质没有保证,便纷纷不再与其合作。企业竟然真的开始陷入困境,进入恶性循环,最后在敌人到来前先行倒下了。这个事情给我的感触很深,从此我一直记得,无论公司遇到什么困境,我都会以一副胜券在握的姿态展现给员工,而后在客观地和大家制定对策。大家先看到了我传达出的正面信号,即使知道情况很危急,也不会很悲观,因为我给了他们一种本能的安全感,因此能够保持旺盛的斗志。我前面说过,满怀信心,从容镇定,甚至是在战略上轻视敌人和困难,是为自己和组织成员披上了一件心灵的铠甲,这一点很重要。

  

   还有一类企业容易走入另一个极端——对于敌人的威胁过于轻视。如一家汽车配件企业,因为获得了为一汽大众提供零组件的长期合作机会,而过于乐观,对于其它竞争对手不屑一顾,因为已经是满负荷生产,所以只关注为一汽大众进行配套生产,疏于对其它客户及市场的打理,甚至在一些细节上与很多客户或组织结怨。当两年后这家企业失去了与一汽大众合作的机会时,他们再回头经营已经荒废的市场,却已经为时已晚,渠道被封杀,老客户全部离去,最后该企业被迫被其他企业收购。

  

   由上面的两个案例可以看出,不可以偏废一方,要找好均衡,鼓足信心,做足细节。

  

   以你的对手为师

  

   楚汉相争时,刘邦战胜项羽以后,追封项羽爵位,并亲自为其送葬,刘邦这样不仅是为了收买人心,更是一种出于对对手的重视与尊敬。纵观历代君王将相,成功者的成功元素中都有一个共同之处,那就是重视,甚至是尊敬对手,而失败者则有一个重要的共性失败因素,那就是轻视对手。

  

   笔者不大喜欢日本人,但是不得不佩服日本人崇尚强者与善于学习的精神。看过《亮剑》的朋友都会记得这样一个片段:我军一支骑兵连在突围时遭遇大量日军骑兵阻击,连长带领士兵反复冲杀,最后只剩下他一个人,而且断了一条胳膊,他还是再次冲进日军的阵中……如果是我们中国人,对待这种敌人的态度恐怕多会像我国的一句成语形容的那样——千刀万剐!而日本人不是,连长在日军阵营中牺牲后,日军向他的尸体行军礼,以示尊重,这就是日本和族让人敬畏之处。日本人很狂妄,但是他们瞧不起的是弱者,他们对强大的敌人是重视的,是心怀尊敬的,这样的心态,让他们能够客观地学习对手的优点,很快超越对手,这一点在中国是很难得的。二战失败以后,看着被、炸弹、大火把日本变作一片废墟,日本人没有把仇恨记在心里,而是客观地接受这一切。他们派遣留学生到美国、英国去学习先进的思想与技术,把敌人当做老师,很快,这个学生就超过了老师,跻身世界经济前三甲。

  

   二战时希特勒对苏发动“闪电战”进攻的初期,苏军严重失利,对于古德里安的闪电战既恨又怕,斗志全失,最后苏军朱可夫元帅统领全军。他客观地研究了闪电战的原理,想出了一些克制的办法,使一边倒的战局得以缓解,借助本土作战优势,消耗德军战斗力与物资补给,待时机成熟后采取了和德军相同的作战方法,连续发动了十次大型的快速战略合围,加之利用气候优势,最终打破了闪电战不败的神话。朱可夫不愧为前苏联一代名帅,他没有抱持偏见,而是客观地分析了闪电战的弱点,同时也学习了闪电战的优点,最终取得了胜利。

  

   建国初期,我国缺乏军事人才,于是开办了很多军事院校,我们启用了大量能力突出的军官去教学,这使得我国部队建设少走了很多弯路,迅速得到发展,这就是以包容的胸怀,开放的心态,以对手为镜,以对手为师带来的好处。

  

   毋庸置疑,发现对方的弱点可以打败对手,但是,发现敌人的优点却可以同时让自己变得更强大。当我们面对敌人给我们带来的痛苦与伤害时,不要对其恨之入骨,要欢喜于一个伟大的老师出现了。这样就能客观分析看待敌人,能够快速模仿与超越,因此,面对敌人时,战胜他的关键不是仇视,而是冷静客观,不仅考虑对手的弱点,同时更要发现其优点。

  

   美的集团就是一个善于发现敌人优点,并且学习敌人优点的公司,他们制定的经营计划中有这样一项:产品品质向“格力”学习、综合服务向“海尔”学习、控制成本向“格兰仕”学习。这些曾经都是实力超过美的强大竞争对手,美的则不仅思考如何战胜对手,更在考虑如何学习对手。同对手对抗与向对手学习,两种不同的竞争思路,产生的结果是截然不同的。

  

   组织内部任用“敌人”

  

   现在的企业管理中也是这样,很多老板在选人用人的时候都爱挑选和自己想法观点一致的人,对这样的员工有一种相见恨晚的感觉,对于经常提出不同意见,思路和自己不同的人则带有偏见,向对待异己一样冷落或小心提防,对于和自己一类思想的人则非常信任。其实这是很危险的,尤其企业的高层都是一种思想的时候,企业很容易陷入歧途却全然不知,只有不同的意见相互碰撞与交融,才能让企业不断反思,不断改进。在企业中,尤其是决策层中,如果有两个人的意见经常是完全一致的,那么其中有一个人就是多余的。因此,在企业中应该多任用拥有不同思想的人,甚至是经常唱反调的人,因为他们是企业难得的一面镜子,但遗憾的是,这样的人多被企业管理者与大家当做了敌人。往往一个组织做出的一个正确决定都是经过多次讨论,甚至是争论与不断修正的。一片举手赞成声中是无法持续产生正确决策的。如果公司中没有不同声音的“敌人”,就会形成一种共振效应,虽然大家意见一致,劲儿都往一处使,但是,很可能的结果是大家齐心协力地去做了一件错误的事情。

  

   利用敌人之间的矛盾渔利

  

   我们今天都常提到如何对抗竞争对手,如何超越竞争对手等等,却容易忽视一些问题——竞争对手的竞争对手是谁?他对你和你的竞争对手会产生什么影响?是否可以让竞争对手之间争斗,自己从中渔利?甚至让竞争对手成为自己的战略工具呢?

  

   美国毕亨斯地产在实力很弱时,就通过制造对手之间的竞争从中渔利。其打算竞拍的一块土地因为一个强大的对手——三基产业的加入,使自己的胜算变得很小,或者说几乎没有胜算。于是,在竞拍前,毕亨斯地产了解到三基产业还在竞拍另一个区的一块土地,毕亨斯就四处散播那块土地将大幅增值的传闻,使很多地产开发商都去竞拍那块土地,三基产业也势在必得,最终三基产业以高出预期近60%的价格竞得那块土地,已经没有更多资金和毕亨斯竞争,毕亨斯则以较低的价格轻松竞得该地块。

  

   肯德基在中国市场的投入中,有一部分竟然是去培训其它竞争对手,那些中国传统的快餐店、饭店等。用他们自己的话来说,快餐只有肯德基可吃,顾客会感到太单调,快餐只有汉堡和薯条,那也太寂寞了。客观地分析这个问题可以看出,肯德基是在保持一种行业的“生态平衡”,只有行业繁荣了,大家才有钱赚。有时候竞争对手是自己成长最好的伙伴,有敌人的地方,恰恰才是最适合生存的土壤。

  

   当然,不充分考虑到竞争对手之间的互动,也可能遭受难以预料的打击。当年美国汉堡王和日本摩登汉堡都忽视了这个问题,他们在进入中国等市场的时候计算过,竞争对手麦当劳和肯德基虽然实力强大,而且先入为主,已经站稳脚跟,但市场还是有些空隙和机会可以立足。于是进入中国市场,结果他们忽视了一个问题,肯德基和麦当劳这对冤家为了保持垄断市场的格局,竟然联手对第三个强大的竞争对手进行打压,导致汉堡王和摩登汉堡在中国市场至今难有起色,它们就没有考虑到对手之间互动对其的影响。

  

   敌人给我们的思索

  

   今天的市场环境决定了以竞合双赢为基础的竞争才能共生并持久发展。也只有改变观念,发现敌人的优点和价值,才能让我们的企业左右逢源,而非四面楚歌。一个真正懂得经营智慧的企业,只有朋友,没有敌人。(-最权威最专业的鞋业资讯中心。合作媒体:鞋样服装鞋帽资讯)

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